Als vielbeschäftigter Manager ist es ein Luxus, sich die Zeit zu nehmen, an einer Veranstaltung teilzunehmen und Vorträgen zuzuhören. Und doch weiß ich, dass viele meiner besten bahnbrechenden Ideen zur Führung meiner Teams dadurch entstanden sind, dass ich mir diese Momente genommen habe, um mich auf neue Ideen einzulassen. Die Herausforderung besteht darin, herauszufinden, wo in einem Berg von Inhalten die verborgenen Weisheitsnuggets vergraben sind.

Der PagerDuty Summit 2022 brachte etwa 15 Stunden Inhalt hervor, ein Großteil davon für Site Reliability Engineers, Plattformteams und Engineering-Manager. Aber auch für Führungskräfte höherer Ebenen gab es einige interessante Erkenntnisse. Als Führungskräfte treiben wir das Wachstum durch Innovation, betriebliche Effizienz und Risikominderung voran. Und viele unserer größten Herausforderungen liegen darin, wie wir die Menschen in unseren Teams durch die Veränderungen führen, um diese Ergebnisse voranzutreiben.

Ich habe einen Großteil des Inhalts des PagerDuty Summit durchgearbeitet, um die nützlichsten Erkenntnisse für Führungskräfte zu finden. Viele davon enthalten Aussagen anderer Führungskräfte, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Sehen Sie sich die vollständigen Wiederholungen an, die in jedem Abschnitt verlinkt sind.

Eine Kultur der Rechenschaftspflicht schaffen

Verantwortlichkeit scheint immer ein steiniger Weg zu sein. Führungskräfte sind und sollten verantwortlich sein, aber ein Mangel an lokaler Verantwortlichkeit führt zum „nicht mein Problem“-Syndrom. Aber die Verteilung von Verantwortlichkeit wird immer schwieriger, wenn Organisationen wachsen und Systeme komplexer werden.

Beim DevOps-Mantra „Sie bauen es, Sie betreiben es“ geht es darum, eine Kultur der Verantwortlichkeit zu etablieren. Wie ich schon geschrieben habe , der Lackmustest jeder Kultur ist, was passiert, wenn etwas schief geht. Was sind die Artefakte? Übernehmen die Leute gerne Verantwortung, wenn die Dashboards grün sind, aber nur widerwillig, wenn die Systeme ausgefallen sind?

Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, nicht für die Bewältigung von Problemen gerüstet zu sein, wird die Verantwortung immer größer. Einige großartige Einblicke, wie Technologieführer aus allen Branchen ihre Teams unterstützen, wenn etwas schief geht, finden Sie unter „ Wertschöpfung: Eine Einbahnstraße ” Keynote-Panel vom Sydney Summit. Sie hören von Andre Lachmann, Director of Technology bei Nine; Sourav Lala, Head of Cloud & Platform Services bei Carsales; und Gurnam Madan, Head of Engineering bei Wesdigital.

• Madan spricht darüber, wie man Vertrauen auf der Grundlage der richtigen Grundlagen aufbauen kann. Was bedeutet das? Hören Sie, wie er mit PagerDuty die Einhaltung von SLAs und SLOs beschreibt. Er empfiehlt außerdem, Chaos Engineering einzusetzen, um Dinge in einer kontrollierten Umgebung kaputt zu machen. „Warten Sie nicht, bis etwas kaputtgeht.“
• Lachmann betont, wie wichtig es ist, bei hohem Druck die richtigen Personen einbinden zu können. Schließlich „ist jeder Tag wie der Super Bowl in der Medienwelt.“
• Lala legt die Messlatte hoch und möchte Vorfälle lösen, bevor sie den Teams oder gar den Kunden auffallen. Um dies zu ermöglichen, kombiniert er Cloud, Automatisierung und PagerDuty .

Mehr erreichen mit dem Gleichen: Betriebseffizienz

Finden Sie mir eine Organisation, die nicht versucht, mit dem Gleichen mehr zu erreichen, auch ohne den Hintergrund wirtschaftlicher Unsicherheit? Laut dem Gartner®-Bericht „The Chief Technology Officer's First 100 Days“ ist die betriebliche Effizienz eine der gängigen Messgrößen für den Erfolg eines CTO.¹ Doch mehr aus den Ressourcen herauszuholen, die Sie bereits haben, hat seinen Preis: Veränderung.

Wenn Sie Ihr Unternehmen dazu bringen, sein Verhalten zu ändern, wird eine Effizienzinitiative Erfolg haben oder scheitern. Jamie Vernon, SVP of IT bei ResultsCX, teilte in seiner Sitzung einige großartige Erkenntnisse zum Thema Veränderungsführung: „ Kulturelle Akzeptanz der Automatisierung .“ Schließlich ist die Automatisierung ein großes Potenzial für die Steigerung der Betriebseffizienz, wenn Sie den Wandel hin zu ihrer Einführung bewältigen können.

Vernon betont, dass Sie Ihre wahren Gründe für die Automatisierung kennen sollten. „Ihre Motivation, Ihre Leidenschaft, Ihr Enthusiasmus, Ihre Aufrichtigkeit und Authentizität … werden Teil dessen sein, wie Sie es Ihren Stakeholdern verkaufen.“ Menschen sind darauf programmiert, Muster zu erkennen und sich an Routinen zu gewöhnen. Menschen brauchen einen überzeugenden Grund, um mit den Unannehmlichkeiten der Veränderung klarzukommen.

Für Teams, die mehr Personal zur Unterstützung benötigen, hat Vernon eine großartige Idee. Er beschreibt, wie sie ihre Automatisierungsbemühungen in RITA vermenschlichten. Das Team schulte RITA, als ob sie ein jüngeres Teammitglied einarbeiten würden.

Eine weitere Sitzung, die eine großartige Blaupause für die Befähigung von Teams zur Veränderung bot, wurde von Schneider abgehalten. Jared Vils und Dana Dickrell haben viel in „ Das AIOps-Ergebnis, das alles übertraf ”, einschließlich der Einarbeitung von 480 Helfern aus 74 Teams. Ungefähr zur Hälfte teilen sie das interne Video, das sie produziert haben, um die Organisation zu engagieren. Wenn Sie Initiativen haben, die die betriebliche Effizienz steigern sollten, aber ins Stocken geraten, finden Sie hier einige großartige Ideen.

Die Zusammenhänge beim Kundenerlebnis verstehen

Laut Forrester Research geben 82 % der Kunden an, dass sie wahrscheinlich mehr Geld für eine Marke ausgeben, bei der sie sich wertgeschätzt und respektiert fühlen.² Jeder in einer Führungsposition weiß, dass die Entwicklung positiver Gefühle gezielte Anstrengung erfordert. Eine negative Erfahrung kann fünf positive zunichte machen.

Um ein positives Erlebnis zu schaffen, müssen alle mit anpacken, aber nicht jedes Team erlebt das auf die gleiche Weise. Kamingespräch mit Fiona Gill, Vice President of Customer Success für Amerika bei Anaplan betont sie die Notwendigkeit interner Zusammenarbeit. Schließlich erhalten kundenorientierte Teams häufiges und direktes Feedback von Kunden. Entwickler und Ingenieure haben jedoch weniger Kontakt zu Kunden.

Es ist einfach, in Silos zu arbeiten, aber das gefährdet das Kundenerlebnis. Gill hebt hervor, wie die Leute vor Ort aus erster Hand erfahren, wenn die Kunden keine guten Erfahrungen machen. Dies ist ein kritisches Signal für Entwicklungsteams. Wie erhalten Ihre Entwicklungsteams diesen Input?

Die schwierigen Dinge: Veränderung, Vermächtnis und Vertrauen

Wie Verantwortlichkeit rollen auch „harte Probleme“ meist bergauf in die Chefetage. Aber um harte Probleme erfolgreich anzugehen, muss man die Organisation mitnehmen. Bei harten Problemen empfehle ich die „ Real Talk: Die Produktauswirkungen von PagerDuty ” Keynote-Panel vom Sydney Summit. Mit dabei sind Fiona Muller, Group Principal Products and Services bei Telstra, und Iain Phillips, General Manager of Site Reliability Engineering bei Xero.

Verhaltensänderungen sind schwierig. Wir haben dies bereits im Zusammenhang mit Verantwortlichkeit und betrieblicher Effizienz behandelt. Aber das Gleiche gilt für alles, auch für Resilienz-Engineering. „Wir behandeln SREs als ein Enablement-Team“, sagt Iain Phillips. Es ist schon viel wert, wenn man es jemandem zur Aufgabe macht, Veränderungen zu ermöglichen. Aber Veränderungen zu erzwingen funktioniert nicht. Hören Sie sich als Beispiel an, wie Fiona Muller erklärt, wie Tools bei Telstra organisch gefördert werden, anstatt vorgeschrieben zu werden.

Auch der Umgang mit Legacy (oder „Heritage“) ist schwierig. Und es ist überall – ja, sogar bei Startups und sogenannten Cloud-Natives. Ein strikt „bimodaler“ Ansatz kann dazu führen, dass Teams, die an Legacy-Apps arbeiten, demoralisiert werden. Wie bringen Sie Ihre Legacy-Apps und -Infrastruktur mit, während Ihre Teams DevOps- und SRE-Praktiken übernehmen? Fiona Muller gibt Einblicke in die Reise von Telstra.

Schließlich muss man sich Vertrauen hart erarbeiten. Jenn Tejada, CEO von PagerDuty, sagt gerne „Vertrauen gewinnt man tröpfchenweise und verliert es eimerweise.“ Fiona Muller wiederholte dies in ihrer Diskussion darüber, warum ihr Team so viel Zeit auf Sicherheit und Zuverlässigkeit verwendet: „Die Leute haben ein wirklich langes Gedächtnis für die schlechten Dinge und ein kurzes Gedächtnis für die guten Dinge.“

Hoffentlich nehmen Sie sich als Führungskraft jeden Tag Zeit, in sich selbst zu investieren und zu lernen. Lassen Sie mich wissen, ob diese Erkenntnisse Ihrer Kollegen hilfreich waren!

Fußnoten

¹Gartner, Die ersten 100 Tage des Chief Technology Officer , Samantha Searle, Nick Jones, Arun Chandrasekaran, 7. September 2022. GARTNER ist eine eingetragene Marke und Dienstleistungsmarke von Gartner, Inc. und/oder seinen Tochtergesellschaften in den USA und international und wird hier mit Genehmigung verwendet. Alle Rechte vorbehalten.

²Forrester Research, Kundenservice unplugged: So skalieren Sie empathischen Kundenservice , Max Ball, 26. Juli 2022