Dieser Monat ist ein großer Monat für PagerDuty– wir sind am 18. Februar 10 Jahre alt geworden! Ehrlich gesagt hätte ich nie gedacht, dass wir diesen Meilenstein erreichen würden. Viele Dutonianer haben mich kürzlich gefragt: Hätten Sie sich jemals vorgestellt, dass PagerDuty das werden würde, was es heute ist, als Sie es gegründet haben? Meine Antwort lautet: „Auf gar keinen Fall.“ Unsere ursprüngliche Vision, als Baskar Puvanathasan, Andrew Miklas und ich PagerDuty gründeten, war, ein Softwareunternehmen ohne fremde Hilfe aufzubauen, früh in Rente zu gehen (wenn wir einen Umsatz von 20.000 $ im Monat erreichten), am Strand zu liegen und Drinks aus Kokosnussschalen zu schlürfen.

Und hier sind wir 10 Jahre später, mit mehr als 500 Mitarbeitern, über 100 Millionen US-Dollar jährlich wiederkehrender Umsatz , mehrere Niederlassungen weltweit und 10.000+ Kunden weltweit. Ohne die Unterstützung unserer Kunden wären wir nicht hier und Partner , also vielen Dank an alle für Ihre Ermutigung und Ihr Feedback im Laufe der Jahre.

Die Gründungsgeschichte

Die ersten Vorahnungen dessen, was PagerDuty gestartet im Januar 2009 in Toronto. Baskar, Andrew und ich kündigten alle unsere Jobs und begannen gemeinsam an einem Startup zu arbeiten. Andrew und ich kannten uns schon seit vielen Jahren, da wir im selben Kurs an der University of Waterloo waren. Wir lernten beide Baskar kennen, als wir als Softwareentwickler bei Amazon arbeiteten.

Wir verbrachten den ersten Monat des Jahres 2009 damit, uns Ideen auszudenken und Nachforschungen anzustellen. Eine der Methoden, mit denen wir Ideen entwickelten, war, uns interne Tools auszudenken, die größere Unternehmen (wie Amazon, wo wir alle drei zuvor gearbeitet hatten) selbst entwickelt hatten und die andere Unternehmen jeder Größe benötigen würden. Baskar dachte an die Bereitschaft bei Amazon – das nannte man „Pager-Dienst“, weil man damals buchstäblich einen Pager am Gürtel trug.

Die Entwicklungsteams bei Amazon folgten seit vielen Jahren einer DevOps-Methodik. Das bedeutete, dass Sie als Softwareentwickler für das Schreiben von Code, dessen Testen, dessen Bereitstellung in der Produktion sowie für die Verwaltung und Bedienung Ihrer Systeme in der Produktion verantwortlich waren. Dazu gehörte auch der „Pager-Dienst“: Wenn es ein Problem gab, klingelte der Pager und Sie waren dafür verantwortlich, es so schnell wie möglich zu beheben, sogar mitten in der Nacht. Amazon hatte ein internes Tool entwickelt, um Bereitschaftsplanung und Alarmierung über Pager. Dieses Tool wurde zusätzlich zu den internen Ticket- und Überwachungssystemen installiert, sodass bei der Erkennung kritischer Probleme die richtigen Personen benachrichtigt wurden.

Nach ein wenig Recherche stellten wir fest, dass nicht nur Amazon ein internes Tool für die Rufbereitschaft entwickelt hatte – auch Google und Facebook hatten ihre eigenen Versionen. Es schien, als ob hier ein klarer Bedarf bestand. Wir recherchierten weiter und fanden keine großen Konkurrenten. Außerdem stellten wir fest, dass die Domain pagerduty.com verfügbar war! Ich erzähle den Leuten gerne den Witz: Wenn die Domain nicht verfügbar gewesen wäre, wäre ich mir nicht sicher, ob das Unternehmen heute existieren würde.

Von links nach rechts: ich, Andrew Miklas und Baskar Puvanathasan.

Aus einer Idee ein Produkt machen

Nachdem wir unsere Idee hatten, war es Zeit, an die Arbeit zu gehen. Am 18. Februar 2009 – vor 10 Jahren – haben wir unseren ersten Commit auf GitHub hochgeladen und PagerDuty war geboren. In den nächsten Monaten arbeiteten wir fieberhaft an der Erstellung der ersten Version von PagerDuty.

Wir haben die erste Version von PagerDuty als Betaversion auf Hacker-Neuigkeiten im August 2009. Diese Betaversion sah im Vergleich zu dem, was Sie heute in PagerDuty sehen, wie ein Skelett aus. Die erste Version von PagerDuty war ein MVP oder ein minimal funktionsfähiges Produkt – es gab nicht einmal Dienste oder Vorfälle. Anstelle eines Dienstes hatten wir Alarme, die entweder ein- oder ausgeschaltet, ausgelöst oder behoben waren. Sie schlossen ein Überwachungstool wie Nagios an einen Alarm an und Nagios löste den Alarm aus. (Wir stellten schnell fest, wie einschränkend die Ein-Aus-Natur der Alarme für unsere Kunden war.) Die Planung war ebenfalls sehr einfach: Sie konnten Rotationen erstellen, aber die Rotationen waren entweder wöchentlich oder täglich. Eskalationen waren auf drei Ebenen beschränkt – Grundschule, Sekundarschule und Tertiärstufe.

So sah PagerDuty früher aus.

Wir wollten das Produkt so schnell wie möglich auf den Markt bringen, damit wir das Produkt den Benutzern zur Verfügung stellen und daraus lernen konnten. Deshalb haben wir im Prozess ein paar Abkürzungen genommen: Wir haben die Anwendung als monolithische Ruby-on-Rails-App erstellt, keine Unit-Tests geschrieben und keine Code-Überprüfungen durchgeführt. Außerdem wurde in der ersten Version unserer Zeitpläne die Sommerzeit nicht berücksichtigt, was uns durchaus bewusst war. Wir dachten, wir würden das beheben, bevor im Herbst die Sommerzeit umgestellt wird. Wir dachten, wenn wir mit dem Produkt erfolgreich wären, könnten wir all diese Probleme später beheben – und das haben wir getan!

Nach dem Start der Betaversion bekamen wir unsere ersten Betabenutzer und begannen, das Produkt auf der Grundlage ihres Feedbacks zu verbessern. Im Dezember 2009 brachten wir dann die kostenpflichtige Version des Produkts auf den Markt. Unsere Preise richteten sich sowohl nach der Anzahl der Benutzer als auch nach der Anzahl der Benachrichtigungen. Unser teuerster Plan kostete 299 US-Dollar pro Monat für 25 Benutzer.

Dann, im Jahr 2010, bewarben wir uns bei Y Combinator, dem renommierten Startup-Inkubator, der in viele großartige Unternehmen wie Dropbox, Airbnb und Stripe investiert hatte. Wir wurden für den Sommer 2010 bei YC aufgenommen und verlegten das Unternehmen (also die drei Gründer) von Toronto nach San Francisco. Ab Mai dieses Jahres befanden sich die „Büros“ von PagerDuty in einem Apartment in der Nähe von El Camino Real in Mountain View. Wir hatten keine Möbel außer Schreibtischen, Betten und einer leuchtend rosa Lampe, die immer noch in unserem Büro in San Francisco neben meinem Schreibtisch steht.

Für uns ging es bei der Wahl von Y Combinator weniger um Produktberatung, da wir bereits am Start waren und zahlende Kunden hatten, als wir das Programm durchliefen. Vielmehr war YC ein Bootcamp für die Mittelbeschaffung. Andrew, Baskar und ich hatten einen technischen Hintergrund und wussten nichts über die Welt der Investoren. YC und Paul Graham halfen uns, unseren Investoren-Pitch zu verfeinern und drängten uns, eine langfristige Vision für das Produkt zu entwickeln. Sie brachten uns die Welt der Mittelbeschaffung näher und stellten viele Kontakte zu Investoren her. Nach dem Demo Day von YC begannen wir mit der Mittelbeschaffung und sammelten erfolgreich eine Startkapitalrunde von 1,9 Millionen Dollar von einer Reihe großartiger Angel-Investoren, darunter SV Angel, Steve Anderson und Michael Dearing.

Geschäftsmodell nimmt Gestalt an, erste Wachstumssignale

Im Jahr 2011 begannen wir, Mitarbeiter einzustellen und wuchsen von 3 Gründern auf 11 Mitarbeiter, von denen fast alle Ingenieure waren. Unser Vertriebsmodell war damals ziemlich unkompliziert: Kunden besuchten unsere Website und informierten sich über das Produkt. Dann meldeten sie sich für eine kostenlose Testversion an, bezahlten den Service schließlich mit Kreditkarte und das war’s. Wir hatten keinen richtigen Vertriebsmitarbeiter und dachten, das wäre in Ordnung – wir gingen davon aus, dass unsere Kunden alle Ingenieure waren, die genau wie wir waren und auch nicht wirklich mit Menschen reden wollten.

Wir haben jedoch schnell herausgefunden, dass nicht alle unserer Kunden waren wie wir – manche wollten mit jemandem sprechen, Fragen stellen oder per Bestellung bezahlen, anstatt eine Kreditkartennummer einzugeben. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir noch niemanden, der sich Vollzeit um den Verkauf kümmerte, also erledigte ich das selbst, hauptsächlich per E-Mail.

Wir merkten schnell, dass wir auf etwas gestoßen waren. Mit unserer Lösung für Bereitschaftsmanagement und Alarmierung lösten wir ein echtes Problem. Das wichtigste Wertversprechen für Benutzer und Kunden bestand darin, sicherzustellen, dass jedes einzelne Problem oder jeder Vorfall, der in einem kritischen System oder einer kritischen Anwendung auftrat, schnell von der richtigen Person bearbeitet wurde und nichts durch die Maschen fiel.

Wir erfuhren auch von einem zweiten Wertversprechen, das sich auf die Verbesserung der Lebensqualität für die Leute, die Bereitschaftsdienst haben. Vor PagerDuty herrschte Chaos: Alarme gingen gleichzeitig an alle im Team, was bedeutete, dass jeder die ganze Zeit Bereitschaftsdienst hatte, was wiederum zur Folge hatte, dass manche Leute einsprangen und zu Helden wurden, während andere zurückschreckten und anderen die Hauptlast der Vorfallreaktion überließen. PagerDuty brachte Prozess und Eigenverantwortung in die Bereitschaftsdienstzeit: Die Leute wussten, wann sie Bereitschaftsdienst hatten und bereit waren, auf Rufe zu reagieren – und, was ebenso wichtig war, sie wussten, wann sie keine Bereitschaftsdienstzeit hatten und ihre Laptops zu Hause lassen und ihr Leben wie gewohnt weiterleben konnten.

Einer unserer Hauptgründe für die Kundengewinnung in diesen frühen Tagen war Mundpropaganda. (Das ist auch heute noch ein wichtiger Grund.) Die Leute in der DevOps-Community waren (und sind) sehr lautstark für bessere Vorgehensweisen, und dazu gehörten auch Tools und Produkte, die echte Probleme lösen. Unsere Benutzer sprachen auf Konferenzen über PagerDuty ; wir wurden in Konferenzvorträgen sowie im „Hallway Track“ erwähnt. Unsere Benutzer erwähnten uns auch in den sozialen Medien, und viele unserer Benutzer meldeten bei einem Firmenwechsel bei ihrem neuen Arbeitgeber ein PD-Konto an, während sie PD bei ihrem vorherigen Unternehmen hinterließen.

Damals, als wir die Leute davon überzeugen mussten, dass PagerDuty real ist

Unsere Mitarbeiterzahl verdoppelte sich 2012. Ich machte immer mehr Verkäufe und es war klar, dass wir jemanden brauchten, der das vorantreibt. Wir stellten unsere ersten beiden Vertriebsmitarbeiter ein und sie wurden zu einem wesentlichen Bestandteil des Unternehmenserfolgs. Wir sahen immer größere Verträge und begannen, für viel Aufsehen zu sorgen. Wir erreichten schnell über 1.000 Kunden und erkannten, dass unser Produkt und unser Markt sehr gut zusammenpassten.

Wir waren nicht die Einzigen, denen das auffiel: Unser mutiges Startup erregte allmählich nicht nur bei Kunden, sondern auch bei Investoren echte Aufmerksamkeit.

Wir beschlossen, diese einmalige Chance zu nutzen, um eine neue Kategorie auf dem Markt zu schaffen. Wir beschlossen, dass es an der Zeit war, eine Finanzierungsrunde der Serie A zu starten, und begannen, uns mit Investoren zu treffen. Gleichzeitig erreichten wir einen wichtigen Meilenstein: 3 Millionen US-Dollar ARR und über 2.000 Kunden. Um dies zu feiern, fuhren wir mit unserem gesamten Team für einen Tag Weinverkostung ins Napa Valley.

Leider trafen sich Andrew, Baskar und ich am selben Tag mit Investoren in unserem Büro, um ihnen PagerDuty vorzustellen. Das Büro war völlig verlassen und wir hatten alle Hände voll zu tun, einen bestimmten Risikokapitalgeber davon zu überzeugen, dass wir tatsächlich ein „echtes“ Unternehmen waren und dass wir Mitarbeiter hatten, die an diesem einen Tag einfach alle nicht im Büro waren.

Wütendes Unterschreiben von Term Sheets in einem fast leeren Büro.

Am Ende hatten wir Term Sheets von sechs oder sieben verschiedenen Risikokapitalgebern und unterzeichneten unsere Finanzierungsrunde der Serie A mit einem der besten Risikokapitalgeber der Welt, Andreessen Horowitz.

Dampf aufbauen

Im Jahr 2013 wuchs unser Unternehmen von 20 auf 60 Mitarbeiter und wir stellten unser erstes Führungsteam zusammen. Im Sommer 2014 erreichten wir einen weiteren großen Meilenstein – 10 Millionen US-Dollar jährlicher wiederkehrender Umsatz. Ungefähr zu dieser Zeit begannen wir, unsere Vision für das Vorfallmanagement wirklich zu konkretisieren: den Prozess Triage > Benachrichtigen > Beheben > Analysieren.

Wir haben klargestellt, dass es bei der Triage um Ereignisverwaltung, Rauschunterdrückung und automatisches Clustering verwandter Ereignisse und Warnungen geht, ein Prozess, der maschinelles Lernen einbezieht. Benachrichtigen ist auf den Arbeitsablauf ausgerichtet und bezieht sowohl Bereitschaftskräfte als auch Stakeholder ein, die über Vorfälle und Ausfälle informiert werden müssen. Fix dreht sich um Zusammenarbeit, Krisenräume und die Automatisierung der Problembehebung. Analysieren ist die Unterstützung schuldlose Obduktionen und Bereitstellung von Analysen zur Messung der Leistung Ihrer Systeme und Ihrer Mitarbeiter.

Aber es lief nicht alles glatt. Schon früh mussten wir einige Lektionen auf die harte Tour lernen. Wir stellten zum Beispiel einen Ingenieur ein, der zwar brillant, aber sehr negativ war; mehr als diese gesunde Dosis an Ingenieurspessimismus. Unweigerlich ging die Sache schief und dieser Mensch ging und nahm zwei weitere Leute mit.

Danach haben wir uns ganz bewusst mit unserer Kultur beschäftigt. 2015 haben wir angefangen, unsere ersten kulturellen Werte zu entwickeln, die umfassten, wer wir waren und woran wir glaubten. Wir entschieden, dass wir uns nicht ausschließlich auf „Erfolg um jeden Preis“ konzentrieren durften – für uns war es wichtiger, die Dinge richtig anzugehen und das Unternehmen aufzubauen, für das wir wirklich langfristig arbeiten wollten. Diese kulturellen Werte bestehen bis heute. Wir verwenden sie bei der Einstellung von Mitarbeitern, bei der Art und Weise, wie wir Mitarbeiter führen, und während unseres gesamten Leistungsbeurteilungsprozesses.

Kulturelle Werte: 2015.

Kulturelle Werte: 2019.

Jennifer an Bord holen

Im Jahr 2016 hatten wir das Unternehmen auf über 50 Millionen US-Dollar Jahresumsatz und 200 Mitarbeiter vergrößert. Als CEO verbrachte ich meine Zeit zunehmend mit internen Aufgaben, mit der Einstellung und Leitung des Teams. Ich verbrachte nicht viel Zeit mit Kundengesprächen und stellte fest, dass ich nicht genug Zeit hatte, mich auf die Produktseite der Dinge zu konzentrieren.

Nach langem Überlegen und Recherchieren sowie Gesprächen mit anderen Gründern, die in meiner Situation waren, kam ich zu dem Schluss, dass ich mich selbst als CEO ersetzen musste. Wir begannen einen sehr gezielten Suchprozess und arbeiteten eng mit unseren Beratern, Investoren und unserem Vorstand zusammen. Unser Ziel war es, jemanden zu finden, der PagerDuty auf die nächste Ebene bringt, unsere Kollegen dazu inspiriert, ihr Bestes zu geben, und unsere kulturellen Werte verkörpert. Es war eine große Entscheidung, letztlich die größte Entscheidung in der Geschichte unseres Unternehmens.

Ein paar Monate nach Beginn des Suchprozesses traf ich Jennifer Tejada und verbrachte über 40 Stunden mit ihr, führte formelle Interviews, aß Mittag- und Abendessen und trank etwas, um sie wirklich kennenzulernen. Jennifer war eine echte Unicorn-Kandidatin: Sie ist jemand, der in mehreren Kategorien Weltklasse ist. Sie ist eine Visionärin und eine inspirierende Führungspersönlichkeit mit ausgeprägtem Produktverständnis und einem soliden Marketinghintergrund (sowohl bei Konsumgütern als auch bei B2B-Software). Was ebenso wichtig ist: Sie passte in das Schema von PagerDuty , da sie bescheiden, ehrgeizig und zutiefst leidenschaftlich ist, ein langfristiges Unternehmen mit einer Kultur aufzubauen, in der die Menschen an erster Stelle stehen, seien es Kunden oder Mitarbeiter.

Jennifer übernahm die Zügel im Sommer 2016. Ich kann wirklich sagen, dass ihre Einstellung eine der besten Entscheidungen war, die wir getroffen haben. In den letzten zweieinhalb Jahren hat sie ein großartiges Team aufgebaut, Inklusion und Diversität eine unserer obersten Prioritäten, und wir haben PagerDuty so skaliert, dass es noch schneller wachsen konnte – auf über 100 Millionen US-Dollar ARR und mehr als 500 Mitarbeiter.

Jennifer und ich erhalten die Auszeichnung „Unternehmer des Jahres“ von Ernst & Young. Juni 2018.

Die Vision verwirklichen

2018 war ein fantastisches Jahr für PagerDuty: Wir haben unsere Vision verwirklicht, eine digitale Betriebsplattform zu werden. Vor einem Jahrzehnt begannen wir als Tool für Bereitschaftsmanagement und Alarmierung. Im Laufe der Jahre haben wir uns erweitert, um den gesamten Vorfalllebenszyklus abzudecken (Triage -> Benachrichtigen -> Beheben -> Lernen). Dann, in den letzten paar Jahren, wurden wir ein Echtzeit-Operationsplattform Im Rahmen unserer „Plattformisierung“ haben wir mehrere neue Produkte eingeführt:

• Moderne Reaktion auf Vorfälle ermöglicht es Teams, kritische Vorfälle schneller zu lösen und zukünftige Wiederholungen durch End-to-End-Reaktionsautomatisierung, Integrationen mit ITSM-Toolchains und einfache Post-Mortem-Analysen zu verhindern.
• Ereignisintelligenz sammelt Signale von mehreren Tools und korreliert umsetzbare Warnungen, während Rauschen unterdrückt wird, sodass sich die Einsatzkräfte auf die schnelle Lösung von Vorfällen konzentrieren können.
• Sichtweite Bietet Echtzeiteinblicke in die geschäftlichen Auswirkungen von Vorfällen und vernetzt technische und geschäftliche Einsatzkräfte, um proaktive geschäftliche Reaktionen zu ermöglichen und die Auswirkungen auf die Kunden zu minimieren.
• Analyse kombiniert im Laufe der Zeit erfasste Daten zu maschinellen und menschlichen Reaktionen, um Führungskräften im kaufmännischen und technischen Bereich betriebliche Erkenntnisse zu liefern, mit denen diese bessere Geschäftsergebnisse erzielen können.

Dies ist erst der Anfang: Ich kann kaum erwarten, was die nächsten 10 Jahre bringen. Nochmals vielen Dank an alle, die uns auf dieser wilden Fahrt begleitet haben!