Es ist eine Binsenweisheit, dass man bekommt, was man misst, und das ist bei der Personalbeschaffung nicht anders. Bei PagerDuty nehmen wir die Menschen im Produkt sehr ernst mit unseren Betrieblicher Gesundheitsmanagement-Dienst und unser Fokus auf die Verbesserung der Bereitschaftsdienste mit Lärmminderung . Weniger bekannt ist jedoch, wie man einen kennzahlenbasierten Ansatz anwendet, um die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Großartige Mitarbeiter sind immer schwer zu finden, und wenn man schnell wächst (wie wir – trete unserem Team bei !), Sie brauchen jeden Vorteil, den Sie kriegen können.

Als definitive Quelle für die Verfolgung der Zeit bis zur Bestätigung und der Zeit bis zur Lösung sind hier einige der Kennzahlen aufgeführt, die wir für unsere neuen Mitarbeiter verfolgen:

• Zeit bis zur ersten Überweisung. Genau wie ein hochwertiges SaaS-Produkt Netto-Negativabwanderung , Ihre Mitarbeiter sollten eine Ihrer besten Quellen für neue Empfehlungen sein.
• Zeit für die erste All-Hands-Präsentation. Wenn ich einen neuen Mitarbeiter an Bord hole, möchte ich, dass er besser ist als ich – und seine erste Präsentation vor allen Mitarbeitern (oder vor dem gesamten Team) ist ein wichtiger Meilenstein, da die Person zum ersten Mal als Informationslieferant auftritt. Die Präsentationen variieren, aber bis ein neuer Mitarbeiter neue Informationen teilt, ist er bereits funktional in Ihr Team integriert. Andere Teams mit weniger Sichtbarkeit in der Organisation können die Zeit messen, bis jemand als Fachexperte anerkannt wird, an den sich der Rest des Teams wendet.
• Net Promoter Score (NPS) für Mitarbeiter. Wir führen jedes Jahr eine unternehmensweite formelle Umfrage durch, um die Bereiche zu ermitteln, in denen wir uns am meisten verbessern können. Anschließend führen wir monatlich interne NPS-Umfragen durch, um die (weitgehend positiven!) Trends zu identifizieren und diese nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter zu segmentieren.
• Diversitätsmetriken. Um die besten Mitarbeiter zu gewinnen, müssen Sie alle unbeabsichtigten blinden Flecken in Ihrem Einstellungsprozess identifizieren und beseitigen. Wir haben das Glück, über eine Vielzahl von Mitarbeiterressourcengruppen zu verfügen, die verschiedene Aspekte der menschlichen Existenz repräsentieren, und wir halten immer Ausschau nach Gruppen, die in unserem Einstellungsprozess möglicherweise unterrepräsentiert sind.
• Anzahl der während des Onboardings gestellten Fragen. Ich gebe nur zögerlich zu, dass ich das verfolge, falls ich die Anzahl der Fragen ändere, aber wenn ich meinen Abschnitt zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter mache, führe ich im Kopf mit, wie viele Leute Fragen stellen, denn das ist ein Indikator dafür, wie wohl sich die Leute fühlen, wenn sie neu sind. Es ist schon schwer genug, vor einer Gruppe zu sprechen, aber die Leute, die mir diesen Monat eine Frage gestellt haben, finden PagerDuty offensichtlich einen sicheren Ort für die Kommunikation.

Für Ingenieure verfolgen wir einige zusätzliche Kennzahlen:

• Zeit bis zur ersten Bereitstellung. Jeder kommt zu uns, weil er bessere Dinge für unsere Kunden bauen möchte. Dazu müssen Sie Ihren Code in die Produktion bringen, und dennoch vergehen in manchen Unternehmen Wochen (oder sogar Monate!), bis der erste Code eines neuen Mitarbeiters das Licht der Welt erblickt. Dies ist eine sehr schwer zu schummelnde Kennzahl, da Sie dadurch gezwungen werden, Ihre Toolchain klar zu dokumentieren und zu optimieren (was sich auszahlt, wenn Sie so schnell einstellen wie wir). Um dabei zu helfen, versuche ich, in einigen Projekten einen Rückstand an einfachen Tickets mit geringer Dringlichkeit aufrechtzuerhalten, die die technischen Leiter neuen Mitarbeitern zuweisen können, damit diese schnell Beiträge leisten können.
• Zeit bis zur ersten Rufbereitschaftsschicht. Die Zeit, die Sie benötigen, um einen neuen Techniker als Hauptverantwortlichen für einen Service zur Verfügung zu stellen, ist ein guter Indikator dafür, wie kompliziert Ihre Infrastruktur ist.
• Schmerzen auf Abruf. Wir verfolgen das eigentlich für alle Mitarbeiter, aber unsere Ingenieure tragen normalerweise mehr von dieser Last als das Marketingteam [Anmerkung des Herausgebers: Laut den Kennzahlen wird Hayes sogar noch weniger angepiept als wir]. Noch einmal: Wir sind alle hierhergekommen, um Dinge zu bauen, nicht um Brände zu löschen. Wenn die Bereitschaftslast zu hoch wird, prüfen wir genau, was wir tun können, um diesen Dienst feuerfest zu machen. Das kann dringende Arbeit sein, aber häufiger ist es etwas, das im nächsten Sprint eingeplant werden kann.

Natürlich haben wir Prozesse implementiert, die diese Kennzahlen verschoben haben:

• Wir stellen neuen Mitarbeitern Mentoren zur Seite, damit sie neben ihrem Vorgesetzten noch jemanden haben, an den sie sich wenden können, wenn sie eine Frage haben, was unweigerlich passieren wird. (Und natürlich erfassen wir auch die durchschnittliche Zeit, die sie als Onboarding-Mentor aufwenden.)
• Unser Onboarding-Zeitplan ist wochenweise angelegt, sodass wir die Fortschritte eines neuen Mitarbeiters überwachen können, da er sonst leicht Schritte vergessen kann.

Gute Leute zu finden ist schwer, und sie an Bord zu holen und sie auf Hochtouren laufen zu lassen, ist zu wichtig, um es dem Zufall zu überlassen. Man bekommt, was man misst. Um erfolgreich zu sein, ist es also sinnvoll, den Erfolg bei der Einarbeitung von Mitarbeitern zu messen.