Unternehmen, die in den letzten 18 Monaten eine beschleunigte digitale Transformation durchlaufen haben, möchten verstehen, wie sie ihre betriebliche Reife verbessern können, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen. Dies ist von größter Bedeutung für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens. Tatsächlich hat eine Studie, die PagerDuty mit IDG fanden heraus, dass Unternehmen mit einem ausgereiften digitalen Betriebsansatz im Durchschnitt Folgendes erreichen können:

Wir trafen Kyle Duffy, Vice President of Solutions Consulting bei PagerDuty, um seine Beobachtungen zur betrieblichen Reife zu hören und wie Kunden das Modell annehmen, um ihre Organisationen auf die nächste Stufe zu heben.

Q: Sie müssen viel Zeit damit verbringen, über die digitale Transformation zu sprechen und darüber, wie
Technologieführer gehen ihre Ziele an. Gibt es einen Wendepunkt, an dem Sie
ist Ihnen im Laufe Ihrer Karriere aufgefallen?

KD: Mir ist aufgefallen, dass sich das Tempo des Wandels jedes Jahr beschleunigt. Die Marktdynamik ändert sich unglaublich schnell, was Unternehmen unter Innovationsdruck setzt, und neue Technologien ermöglichen es den Unternehmen, Schritt zu halten. Die Unternehmen, die erfolgreich sind, haben jedoch nicht nur ihre Technologie transformiert, sondern auch ihre Arbeitsweise modernisiert und ihre Kultur neu erfunden.

Q: PagerDuty setzt sich seit Jahren für die digitale Reife von Abläufen ein. Haben Sie in den letzten Jahren eine Veränderung in der digitalen Reife von Organisationen beobachtet?

KD: Am weniger ausgereiften Ende des Spektrums sehen wir immer noch viele Organisationen, die häufig von ihren Kunden von Problemen erfahren und reaktiv agieren. Das ausgereifteste Ende des Spektrums zu erreichen, ist für die meisten immer noch schwer zu erreichen – und die Messlatte wird immer höher gelegt. Was sich geändert hat, ist, dass die Differenzierung der Reifegrade feiner ist. Lösungen für die Handhabung von Echtzeitarbeit haben sich als Eckpfeiler herausgestellt, um kritische digitale Dienste und Kundenerlebnisse zuverlässig und effizient reibungslos am Laufen zu halten.

Darüber hinaus verlangsamen Systeme, die für Ticket-Warteschlangensysteme entwickelt wurden, den Workflow und erhöhen das Risiko nachhaltiger Serviceunterbrechungen. Früher haben wir die Herausforderungen von Ereignisvolumina eher allgemein gehalten. Heute haben viele Unternehmen das Problem des Ereignisrauschens und der damit verbundenen Störungen durch Warnmeldungen gelöst und sind zum nächsten Schritt übergegangen, bei dem mehr Kontext rund um Ereignisse ermittelt wird. Wie hängen diese Ereignisse beispielsweise zusammen? Welche Abhängigkeiten bestehen? Wo liegt die Grundursache?

Q: Wenn Führungskräfte und Organisationen entlang des Modells reifen, was sind die Schlüsselbereiche
deutliches Wachstum/deutlicher Wandel? Sind sie immer noch mit den gleichen Problemen konfrontiert?

KD: Die Herausforderungen bleiben dieselben. Unternehmen, die ins Stocken geraten, zögern oft, die größte Veränderung vorzunehmen, nämlich eine kulturelle Transformation hin zu einem Service-Ownership-Modell. Für viele sind die personellen Veränderungen tatsächlich schwieriger als die technologischen. Aber die Belohnung ist enorm – eine wirkliche Neugestaltung der Unternehmenskultur ist meiner Erfahrung nach die einzige Möglichkeit, wie Unternehmen Innovationen beschleunigen, die Betriebszeit erhöhen und gleichzeitig die Kosten senken können.

Ein weiterer Wachstumsbereich aus technologischer Sicht ist die Abkehr von der Verwaltung von Incident-Response-Prozessen in Systemen, die für Warteschlangenarbeit konzipiert sind. Die heutige Welt erfordert Systeme, die für Echtzeitarbeit konzipiert sind. In dieser Hinsicht ist PagerDuty ein wichtiger Wegbereiter für den kulturellen Wandel hin zu Service Ownership und allen damit verbundenen Vorteilen.

Q: Was ist für Organisationen der schwierigste Teil bei der Steigerung ihrer operativen Reife?
Tipps, wie dieser Übergang erleichtert werden kann?

KD: Widerstand gegen Veränderungen. Sie müssen die Menschen finden und gewinnen, die an transformative Veränderungen glauben und den Respekt der Organisation genießen. Sie werden eine große Rolle dabei spielen, Ihr Team durch diese Reise zu führen, egal ob sie einen Titel haben oder nicht.

Q: Gibt es leicht zu erreichende Ziele oder Ratschläge für Organisationen, denen es schwerfällt, von einem reaktiven Ansatz zu einer proaktiveren Haltung überzugehen?

KD: Sie müssen nicht alles auf einmal tun. Die Veränderung sollte schrittweise erfolgen. Wenn Sie beispielsweise zum ersten Mal Mitarbeiter auf Abruf einbinden, während Sie zu einem Service Ownership-Modell wechseln, sollten Sie sie zunächst nur während der Geschäftszeiten auf Abruf einbinden, damit es sich nicht wie eine Belastung anfühlt. Teams erkennen oft, dass dies ihre Lebensqualität tatsächlich verbessert, was sie viel eher dazu motiviert, nach Feierabend auf Abruf zu gehen. Sie sollten sich auch zunächst auf die kleine Teilmenge von Anwendungen und Teams konzentrieren, die für das Unternehmen entscheidende Faktoren sind. Sie können es sich nicht leisten, dass diese langsam vorankommen, also konzentrieren Sie Ihre Energie dort.

Mit anderen Worten: Statistiken und Daten über vergangene Vorfälle und Reaktionsmuster der Praktiker, die kontinuierlich in ein KI-Modell eingespeist werden, können uns dabei helfen, sichere Annahmen zu treffen, wenn diese eng mit vergangenen Vorfällen zusammenhängen.

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