Ce mois-ci est un grand mois pour PagerDuty: nous avons eu 10 ans le 18 février ! Honnêtement, je n’aurais jamais imaginé que nous atteindrions cette étape. De nombreux Dutoniens m'ont demandé récemment : lorsque vous avez lancé PagerDuty, aviez-vous déjà imaginé que cela deviendrait ce qu'il est aujourd'hui ? Ma réponse est « non ». Notre vision originale lorsque Baskar Puvanathasan, Andrew Miklas et moi avons lancé PagerDuty était de créer une société de logiciels amorcée, de prendre une retraite anticipée (lorsque nous avons atteint 20 000 $ de revenus par mois), de nous allonger sur la plage et de siroter des boissons à base de coquilles de noix de coco.

Et nous voici 10 ans plus tard, avec plus de 500 collaborateurs, plus de 100 millions de dollars de revenus annuels récurrents , plusieurs bureaux dans le monde entier, et Plus de 10 000 clients à l'échelle mondiale. Nous ne serions pas là sans le soutien de nos clients et les partenaires , alors merci à tous pour vos encouragements et vos commentaires au fil des années.

L'histoire de la fondation

Les premiers grondements de ce qui est devenu PagerDuty a démarré En janvier 2009, à Toronto, Baskar, Andrew et moi avons tous les trois quitté nos emplois et commencé à travailler ensemble sur une start-up. Andrew et moi nous connaissions depuis de nombreuses années, car nous étions dans la même classe à l'Université de Waterloo. Nous avons tous les deux rencontré Baskar alors que nous travaillions comme ingénieurs logiciels chez Amazon.

Nous avons passé le premier mois de 2009 à réfléchir à des idées et à faire des recherches. L’une des façons de trouver des idées était de réfléchir aux outils internes que les grandes entreprises avaient créés en interne (comme Amazon, où nous avions tous les trois travaillé auparavant) et dont d’autres entreprises de toutes tailles auraient besoin. Baskar a pensé à être de garde chez Amazon – on appelait cela être de garde, car à l’époque, on portait littéralement un téléavertisseur à la ceinture.

Les équipes d’ingénierie d’Amazon suivaient une méthodologie DevOps depuis de nombreuses années. Cela signifiait qu’en tant qu’ingénieur logiciel, vous étiez responsable de l’écriture du code, de son test, de son déploiement en production et de la gestion et de l’exploitation de vos systèmes en production. Cela impliquait en partie d’être en « service de téléavertisseur » : lorsqu’il y avait un problème, le téléavertisseur se déclenchait et vous étiez responsable de le résoudre au plus vite, même au milieu de la nuit. Amazon avait créé un outil interne pour gérer planification des astreintes et des alertes via des téléavertisseurs. Cet outil a été ajouté à leurs systèmes internes de gestion des tickets et de surveillance, de sorte que lorsque des problèmes critiques étaient détectés, les bonnes personnes étaient averties.

Après quelques recherches, nous avons réalisé qu'Amazon n'était pas le seul à avoir développé un outil interne pour répondre aux appels. Google et Facebook ont tous deux développé leurs propres versions. Il semblait donc y avoir un besoin évident. Nous avons ensuite fait des recherches supplémentaires et n'avons trouvé aucun concurrent majeur. Nous avons également découvert que le domaine pagerduty.com était disponible ! La blague que j'aime raconter aux gens est que si le domaine n'avait pas été disponible, je ne suis pas sûr que l'entreprise existerait aujourd'hui.

De gauche à droite : moi, Andrew Miklas et Baskar Puvanathasan.

Créer un produit à partir d'une idée

Maintenant que nous avions notre idée, il était temps de se mettre au travail. Le 18 février 2009, il y a 10 ans, nous avons lancé notre premier engagement sur GitHub et PagerDuty est né. Au cours des mois suivants, nous avons travaillé assidûment pour créer la première version de PagerDuty.

Nous avons lancé la version initiale de PagerDuty en version bêta sur Actualités des hackers en août 2009. Cette version bêta ressemblait à un squelette par rapport à ce que vous voyez aujourd'hui dans PagerDuty . La première version de PagerDuty était en réalité un MVP, ou produit minimum viable : elle ne comportait même pas de services ni d'incidents. Au lieu d'un service, nous avions des alarmes activées ou désactivées, déclenchées ou résolues. Vous brancheriez un outil de surveillance comme Nagios à une alarme, et Nagios déclencherait l'alarme. (Nous avons rapidement compris à quel point la nature marche-arrêt des alarmes était limitée pour nos clients.) La planification était également très basique : vous pouviez créer des rotations, mais les rotations étaient hebdomadaires ou quotidiennes. Escalades étaient limités à trois niveaux : primaire, secondaire et tertiaire.

À quoi ressemblait PagerDuty .

Notre objectif était de lancer le produit le plus rapidement possible afin de le mettre entre les mains des utilisateurs et de pouvoir apprendre. Nous avons donc pris quelques raccourcis dans le processus : nous avons créé l'application sous forme d'application Ruby on Rails monolithique, nous n'avons pas écrit de tests unitaires et nous n'avons pas fait de revues de code. De plus, la première version de nos plannings ne tenait pas compte de l'heure d'été, ce dont nous étions parfaitement conscients ; nous avons pensé que nous réglerions le problème avant le passage à l'heure d'été à l'automne. Nous avons pensé que si nous réussissions avec le produit, nous pourrions résoudre tous ces problèmes plus tard, et nous l'avons fait !

Après le lancement de la version bêta, nous avons reçu notre premier lot d'utilisateurs bêta et avons commencé à améliorer le produit en fonction de leurs commentaires. Puis, en décembre 2009, nous avons lancé la version payante du produit. Nous avons établi nos tarifs en fonction du nombre d'utilisateurs et du nombre d'alertes, notre forfait le plus cher étant de 299 $ par mois pour 25 utilisateurs.

En 2010, nous avons postulé à Y Combinator, le prestigieux incubateur de startups qui avait investi dans de nombreuses entreprises incroyables comme Dropbox, Airbnb et Stripe. Nous avons été admis à YC pour la promotion de l'été 2010 et avons déménagé l'entreprise (c'est-à-dire les trois fondateurs) de Toronto à San Francisco. À partir du mois de mai, les « bureaux » de PagerDuty étaient basés dans un appartement près d'El Camino Real à Mountain View. Nous n'avions aucun meuble autre que des bureaux, des lits et une lampe rose vif qui se trouve toujours dans notre bureau de San Francisco à côté de mon bureau.

Pour nous, le choix de Y Combinator ne se limitait pas à des conseils sur les produits, car nous étions déjà lancés et avions des clients payants lorsque nous avons suivi le programme. YC était plutôt un camp d'entraînement pour la collecte de fonds. Andrew, Baskar et moi venions d'une formation d'ingénieur et ne connaissions rien au monde des investisseurs. YC et Paul Graham nous ont aidés à peaufiner notre argumentaire auprès des investisseurs et nous ont poussés à créer une vision à long terme pour le produit. Ils nous ont appris le monde de la collecte de fonds et ont fait de nombreuses présentations aux investisseurs. Après la journée de démonstration de YC, nous avons commencé à lever des fonds et avons réussi à lever un tour de financement de 1,9 million de dollars auprès d'un groupe d'investisseurs providentiels incroyables, dont SV Angel, Steve Anderson et Michael Dearing.

Le modèle économique prend forme, premiers signes de croissance

En 2011, nous avons commencé à recruter et à faire passer l'entreprise de 3 fondateurs à 11 employés, dont la plupart étaient des ingénieurs. Notre modèle de vente était assez simple à l'époque : les clients se rendaient sur notre site Web et se renseignaient sur le produit. Ils s'inscrivaient ensuite pour un essai gratuit, puis utilisaient une carte de crédit pour payer leur service, et c'était tout. Nous n'avions pas vraiment de vendeur et nous pensions que ce serait bien, nous pensions que nos clients étaient tous des ingénieurs qui étaient comme nous et qui ne voulaient pas vraiment parler aux gens.

Cependant, nous avons rapidement compris que non tous de nos clients étaient comme nous : certains d'entre eux voulaient parler à quelqu'un, poser des questions ou payer par bon de commande au lieu de saisir un numéro de carte de crédit. À ce stade, nous n'avions personne pour faire des ventes à temps plein, alors je m'en occupais moi-même, principalement par e-mail.

Nous avons rapidement compris que nous avions trouvé la solution. Nous étions en train de résoudre un problème très complexe avec notre solution de gestion et d'alerte d'astreinte. La principale proposition de valeur pour les utilisateurs et les clients était de garantir que chaque problème ou incident survenant dans un système ou une application critique soit traité rapidement par la bonne personne et que rien ne passe entre les mailles du filet.

Nous avons également entendu parler d’une deuxième proposition de valeur, centrée sur l’amélioration de la qualité de vie pour les gens qui sont de garde. Avant PagerDuty, c'était le chaos : les alertes étaient envoyées simultanément à tous les membres de l'équipe, ce qui signifiait que tout le monde était de garde tout le temps, ce qui signifiait que certaines personnes intensifiaient leurs efforts et devenaient des héros tandis que d'autres se détournaient et laissaient d'autres supporter le poids de l'incident. réponse. PagerDuty a apporté le processus et l'appropriation au service de garde : les gens savaient quand ils étaient de garde et étaient prêts à répondre aux appels et, tout aussi important, savaient quand ils étaient en congé et pouvaient laisser leur ordinateur portable à la maison et vivre normalement.

L’un de nos principaux moteurs d’acquisition de clients à cette époque était le bouche à oreille. (Cela continue d'être un moteur majeur aujourd'hui.) Les membres de la communauté DevOps étaient (et sont toujours) très bruyants sur de meilleures façons de faire les choses, et cela incluait des outils et des produits qui résolvent de vrais problèmes. Nos utilisateurs ont parlé de PagerDuty lors de conférences ; nous avons été mentionnés lors de conférences, ainsi que dans les « couloirs ». Nos utilisateurs nous ont également mentionnés sur les réseaux sociaux, et nombre de nos utilisateurs, lorsqu'ils changeaient d'entreprise, inscrivaient leur nouvel employeur pour un compte PD tout en laissant PD derrière eux dans leur ancienne entreprise.

Cette époque où nous devions convaincre les gens que PagerDuty était réel

En 2012, notre nombre d’employés a doublé. Je réalisais de plus en plus de ventes et il était clair que nous avions besoin de quelqu’un pour faire avancer les choses. Nous avons embauché nos deux premiers commerciaux, qui sont devenus essentiels au succès de l’entreprise. Nous avons vu des contrats de plus en plus importants arriver et avons commencé à générer un certain engouement. Nous avons rapidement atteint plus de 1 000 clients et avons réalisé que notre produit correspondait parfaitement au marché.

Nous n’étions pas les seuls à nous en rendre compte : notre courageuse startup commençait à attirer une réelle attention, non seulement de la part des clients, mais aussi des investisseurs.

Nous avons décidé de capitaliser sur ce que nous pensions être une opportunité unique de créer une nouvelle catégorie sur le marché. Nous avons décidé qu'il était temps de lever un financement de série A et avons commencé à rencontrer des investisseurs. Dans le même temps, nous avons franchi une étape importante : 3 millions de dollars de revenus récurrents annuels et plus de 2 000 clients. Pour fêter cela, nous avons emmené toute notre équipe dans la Napa Valley pour une journée de dégustation de vin.

Malheureusement, le même jour précis que la célébration, Andrew, Baskar et moi rencontrions des investisseurs dans notre bureau pour leur présenter PagerDuty. Le bureau était complètement désert et nous avions du pain sur la planche pour convaincre un investisseur en capital-risque que nous étions effectivement une « vraie » entreprise et que nous avions des employés qui n’étaient tout simplement pas au bureau ce jour-là.

Signer furieusement des feuilles de conditions dans un bureau presque vide.

Nous avons fini par avoir des feuilles de conditions de six ou sept capital-risqueurs différents et avons signé notre tour de financement de série A avec l'un des meilleurs capital-risqueurs au monde, Andreessen Horowitz.

Monter en puissance

En 2013, notre entreprise est passée de 20 à 60 personnes et nous avons constitué notre première équipe de direction. À l'été 2014, nous avons franchi une autre étape importante : 10 millions de dollars de revenus récurrents annuels. À cette époque, nous avons vraiment commencé à cristalliser notre vision de la gestion des incidents : le processus Triage > Notification > Correction > Analyse.

Nous avons précisé que le triage concerne la gestion des événements, la réduction du bruit et le regroupement automatique des événements et des alertes associés, un processus qui intègre l’apprentissage automatique. Notifier est centré sur le flux de travail, en faisant intervenir à la fois les intervenants de garde et les parties prenantes qui doivent être informées des incidents et des pannes. Réparer il s'agit de collaboration, de salles de guerre et d'automatisation de la résolution. Analyser il s'agit de soutenir autopsies sans reproche et fournir des analyses pour mesurer les performances de vos systèmes ainsi que de vos employés.

Mais tout ne s'est pas passé comme prévu. Nous avons appris certaines leçons à nos dépens dès le début. Par exemple, nous avons embauché un ingénieur brillant, mais très négatif, plus que cette bonne dose de pessimisme technique. Inévitablement, l'affaire a explosé et cette personne est partie, entraînant avec elle deux autres personnes.

Après cela, nous avons décidé de nous concentrer sur notre culture. En 2015, nous avons commencé à concevoir notre premier ensemble de valeurs culturelles, qui reflétaient qui nous étions et ce en quoi nous croyions. Nous avons décidé qu’il était impératif de ne pas nous concentrer exclusivement sur « la réussite à tout prix » – que, pour nous, il était plus important de faire les choses correctement et de bâtir l’entreprise dans laquelle nous voulions vraiment travailler à long terme. Ces valeurs culturelles perdurent aujourd’hui. Nous les utilisons dans le recrutement, dans la façon dont nous gérons les personnes et tout au long de notre processus d’évaluation des performances.

Valeurs culturelles : 2015.

Valeurs culturelles : 2019.

L'arrivée de Jennifer à bord

En 2016, nous avions développé l'entreprise pour atteindre plus de 50 millions de dollars de chiffre d'affaires et 200 employés. De plus en plus, je consacrais mon temps en tant que PDG à l'interne, au recrutement et à la gestion de l'équipe. Je ne passais pas beaucoup de temps à parler aux clients et je me rendais compte que je n'avais pas assez de temps pour me concentrer sur l'aspect produit.

Après de nombreuses délibérations et recherches, ainsi que des discussions avec d'autres fondateurs qui étaient à ma place, je suis arrivé à la conclusion que je devais me remplacer en tant que PDG. Nous avons lancé un processus de recherche très délibéré, en travaillant en étroite collaboration avec nos conseillers, nos investisseurs et notre conseil d'administration. Notre objectif était de trouver quelqu'un qui propulserait PagerDuty au niveau supérieur, inciterait nos collègues à faire de leur mieux et incarnerait nos valeurs culturelles. Ce fut une décision énorme, en fin de compte la plus grande décision de l’histoire de notre entreprise.

Quelques mois après le début du processus de recherche, j'ai rencontré Jennifer Tejada et j'ai passé plus de 40 heures avec elle à faire des entretiens formels, à déjeuner/dîner/apéritif et à vraiment apprendre à la connaître. Jennifer était vraiment une candidate licorne : c'est quelqu'un de classe mondiale dans plusieurs catégories. Elle est une visionnaire et une leader inspirante dotée d'un sens aigu des produits et d'une solide expérience en marketing (à la fois dans les produits de consommation et dans les logiciels B2B). Tout aussi important, elle correspond au moule de PagerDuty : elle est humble, affamée et profondément passionnée par la construction d'une entreprise à long terme avec une culture qui donne la priorité aux gens, qu'ils soient clients ou employés.

Jennifer a pris le relais les rênes à l'été 2016. Je peux vraiment dire que son embauche a été l'une des meilleures décisions que nous ayons prises. Au cours des deux ans et demi qui ont suivi, elle a bâti une équipe formidable, inclusion et diversité l'une de nos principales priorités, et nous avons fait évoluer PagerDuty pour croître encore plus rapidement, jusqu'à atteindre plus de 100 millions de dollars en ARR et plus de 500 employés.

Jennifer et moi recevons le prix de l'Entrepreneur de l'année décerné par Ernst & Young. Juin 2018.

Réaliser la vision

2018 a été une année incroyable pour PagerDuty: nous avons réalisé notre vision de devenir une plateforme d'opérations numériques. Il y a dix ans, nous avons débuté comme un outil de gestion d'astreinte et d'alerte. Au fil des années, nous nous sommes développés pour répondre au cycle de vie complet des incidents (Triage -> Notifier -> Réparer -> Apprendre). Puis, au cours des deux dernières années, nous sommes devenus un Plateforme d'opérations en temps réel Dans le cadre de notre « plateformisation », nous avons lancé plusieurs nouveaux produits :

• Réponse moderne aux incidents permet aux équipes de résoudre les incidents critiques plus rapidement et d'éviter de futures récidives grâce à une automatisation des réponses de bout en bout, des intégrations avec les chaînes d'outils ITSM et des post-mortems faciles.
• Renseignements sur les événements collecte les signaux de plusieurs outils et met en corrélation les alertes exploitables tout en supprimant le bruit, permettant aux intervenants de se concentrer sur la résolution rapide des incidents.
• Visibilité fournit un aperçu en temps réel de l'impact commercial des incidents et connecte les intervenants techniques et commerciaux pour favoriser une réponse commerciale proactive afin de minimiser l'impact sur les clients.
• Analytique combine les données de réponse des machines et des humains collectées au fil du temps pour fournir aux dirigeants commerciaux et techniques des informations opérationnelles afin qu'ils puissent obtenir de meilleurs résultats commerciaux.

Ce n'est que le début : j'ai hâte de voir ce que les 10 prochaines années nous réservent. Merci encore à tous ceux qui nous ont rejoints dans cette folle aventure !