« La valeur « Équipe » de PagerDuty est importante pour moi, car si nous voulons réaliser quelque chose de durable, nous devons combiner nos forces et nos perspectives uniques vers un objectif commun. »

– Marguerite des Trois Maisons, Product Owner SRE, PagerDuty

Nous sommes de retour avec un autre portrait d'employé ! Le mois dernier, nous avons parlé à Développeur Front-End Senior Mark Smith , qui travaille dans notre bureau de San Francisco. Ce mois-ci, nous avons (virtuellement) traversé la côte opposée et avons passé du temps à faire la connaissance de Marguerite des Trois Maisons, qui travaille dans notre nouveau bureau de Toronto en tant que responsable produit au sein de notre équipe Site Reliability Engineering (SRE).

Marguerite a commencé il y a un peu plus de trois ans en tant que développeuse au sein de notre équipe Devtools et est l'une de nos premières employées à Toronto. Aujourd'hui, elle est responsable produit d'une équipe de huit personnes, dont la mission est de fournir une infrastructure, des outils et une expertise communs aux développeurs de PagerDuty afin qu'ils puissent se concentrer sur Offrir de la valeur à PagerDuty clients .

Pas votre chef de produit typique

Les ancêtres de Marguerite sont originaires d'un petit hameau en France appelé Trois Maisons (l'origine de son nom de famille, qui rappelle Game of Thrones), mais elle est née et a grandi à Toronto. Un petit fait amusant : Marguerite est une experte en langues, et je ne parle pas seulement de langages de programmation. Elle parle couramment l'anglais, le français et l'espagnol ; elle a touché au portugais et à l'allemand ; et elle apprend actuellement l'hébreu en utilisant Duolingo .

Ce don pour les langues lui a également permis de progresser dans sa carrière chez PagerDuty. Comment ? Lorsqu’il s’agit d’apprendre une nouvelle langue, le conseil général est de passer le plus de temps possible à l’écouter et à converser avec des locuteurs natifs, qui peuvent fournir un retour immédiat. Marguerite a appliqué cette approche sur le chemin du développeur au chef de produit : elle a écouté les besoins de son équipe et du département d’ingénierie et a demandé des commentaires et des idées, et a appris à être une joueuse d’équipe productive et un excellent leader dans le processus. « Un conseil qui m’a marqué est que le leadership ne doit pas nécessairement être une question de gestion », a-t-elle déclaré. « J’ai reçu ce conseil ici chez PagerDuty lorsque j’étais développeur. Je voulais que les choses s’améliorent, mais je voulais aussi aimer les gens qui m’entourent, les écouter, leur poser des questions. »

En tant que responsable produit SRE, le rôle de Marguerite est très différent de celui d'un chef de produit classique. « Mon rôle est axé sur le développement interne plutôt que sur le développement d'un produit que nous expédions en externe à nos clients », explique-t-elle. « Je définis la direction que nous allons prendre en tant qu'équipe et les initiatives que nous allons prendre pour améliorer la vie des développeurs de PagerDuty. »

Les défis de la transition vers la gestion de produits

Tout comme changer de discipline ou apprendre une nouvelle langue, la transition vers un poste ou une situation inconnue peut être un peu intimidante. « Être responsable produit de l’équipe SRE a été difficile au début », a déclaré Marguerite. « Je n’ai jamais reçu de formation formelle, le rôle n’était pas très bien défini et l’équipe n’avait pas mis en place les processus qui existaient dans d’autres équipes. Mais en travaillant à définir ce rôle et à développer ces processus moi-même, j’ai appris que je ne suis pas censée avoir toutes les réponses, et c’est devenu l’un de mes atouts. » Au lieu de tout faire toute seule, elle s’est appuyée sur les gens qui l’entourent. « Je leur fais confiance pour me montrer quelles sont leurs versions de la Vérité et du Bien, et je synthétise tout cela pour trouver quelque chose qui mérite d’être investi. »

À l’avenir, alors que PagerDuty continue de progresser rapidement, grandir Marguerite est ravie d’atteindre de nouveaux niveaux de collaboration, notamment entre les équipes d’infrastructure. « Nous nous posons désormais des questions difficiles et nous essayons de briser notre mentalité de silo. Nous devons changer notre façon de penser et faire les choses différemment pour y parvenir. Il ne s’agit pas de résistance consciente des gens, il s’agit simplement de briser les schémas inconscients. »

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