Je suis fier de travailler pour une organisation d'ingénierie qui se sent sûr . Un environnement sûr pour les ingénieurs qui peuvent se montrer authentiques au travail et discuter de sujets sensibles comme : « Pourquoi continuons-nous à nous couper la parole lors des réunions d'équipe ? » ou « Pourquoi suis-je coincé avec tout ce travail ennuyeux ? » Un environnement sûr pour tous les types d'ingénieurs (y compris les groupes sous-représentés, les personnes handicapées, les travailleurs à distance et les introvertis) pour se sentir chez eux. Et en sécurité sans être « trop gentil ”, ce que nous faisons en donnant la priorité à Getting Stuff Done (GSD) et en nous interpellant les uns les autres lorsque nous nous égarons.

Notre équipe est obsédée par GSD. Résoudre les gros problèmes de PagerDuty et faire avancer notre produit sont pour nous une motivation intrinsèque. Nous réfléchissons de manière stratégique à la façon dont nous utilisons notre temps afin de tirer le meilleur parti de nos efforts. Trop de processus et de paperasserie sont démotivants car ils nous ralentissent et offrent moins de valeur à nos clients.

Trouver notre point idéal

Vous vous demandez peut-être comment nous, PagerDuty Engineering, trouvons notre juste milieu entre la création d'un espace sûr et la GSD ? Par juste milieu, j'entends l'endroit où l'équipe opère à un rythme « à plein régime + processus léger » tout en prenant le temps de ralentir et de s'écouter les uns les autres.

Tout d’abord, nous commençons par une culture intrinsèquement motivante et embaucher des gens formidables qui correspondent déjà à nos valeurs Ensuite, nos équipes prennent des initiatives ascendantes avec des boucles de rétroaction fréquentes (par exemple, des rétrospectives d’équipe, des bilans de santé d’équipe, etc.) pour garantir qu’elles font évoluer leurs processus pour obtenir les meilleurs résultats à long terme.

Le parcours d'une équipe

Chaque équipe de livraison de PagerDuty fonctionne à sa manière et exprime ses valeurs à sa manière. Il est donc très difficile de parler de manière généralisée de l'ensemble de l'organisation d'ingénierie. Pour raconter une histoire vraie, je vais ici couvrir le parcours d'une équipe et les leçons apprises en cours de route.

Cette équipe a commencé avec deux équipes. Les deux équipes avaient leurs propres normes et valeurs culturelles et possédaient un ensemble différent de choses chez PagerDuty. J'étais le Coach Agile Nous avons décidé de les fusionner en fonction des besoins de l'organisation. Lors de leur fusion, il y a eu des frictions et des crises d'identité, comme c'est souvent le cas pour la plupart des nouvelles équipes, au fur et à mesure qu'elles passaient par les différentes étapes de leur développement. Former, prendre d'assaut, normaliser et finalement, performer.

Cette nouvelle équipe s'est vu confier un projet ambitieux avec un délai de livraison court, et c'est à travers ce défi et d'autres qu'ils ont découvert leurs valeurs d'équipe de vulnérabilité, d'inclusion et de GSD. Je me concentrerai sur chacune de ces valeurs et sur la façon dont l’équipe a appris à les vivre à un niveau plus profond en réponse aux défis auxquels elle a été confrontée.

Vulnérabilité : créer des espaces sûrs et partager ses difficultés personnelles

Pour être vulnérable, l’équipe doit se sentir en sécurité, ce qui signifie avoir des espaces sûrs pour parler librement de ce qu’elle veut. Un exemple de cela est un canal Slack privé pour l'équipe. Il s'agit d'un canal accessible uniquement sur invitation, et c'est un endroit où l'équipe peut discuter, raconter des blagues, partager des mèmes et se défouler, le tout à sa manière.

Un autre exemple d’espace sûr est le réunion rétrospective, Il s’agit du principal mécanisme de rétroaction de l’équipe. Comme il s’agit sans doute de la réunion d’équipe la plus importante, il est idéal que leur responsable y assiste. Cependant, comme nous accordons la priorité à la création d’un espace où l’équipe peut être vulnérable, gérer les « émotions brutes » collectivement et collaborer sur les domaines à améliorer sans interférences extérieures qui pourraient nuire à l’objectif de la réunion, nous sondons anonymement l’équipe pour savoir si elle souhaite que son responsable participe à la réunion rétrospective. Si quelqu’un vote « non », le responsable n’est pas invité. Nous réexaminons cette décision périodiquement, car la situation idéale est une culture dans laquelle l’équipe fait confiance à son responsable pour assister aux rétrospectives.

La vulnérabilité au sein de notre équipe c'est aussi partager son parcours personnel et ses difficultés. Nous encourageons tout le monde à partager afin de gagner en empathie et en compréhension de la part de l'équipe quant à sa situation particulière. Peut-être avez-vous reçu un appel à 2 heures du matin et travaillerez-vous à domicile le lendemain. Peut-être que votre proche est malade et que vous devez voyager pour être là pour lui. Nous sommes là pour vous et nous ne pouvons être aussi ouverts les uns envers les autres que parce que nous avons créé une culture empathique et sans culpabilité. Il n'y a aucune attente de travailler lorsque vous avez une situation personnelle plus prioritaire à gérer (c'est pourquoi vous faites partie d'une équipe).

Inclusivité : créer une culture d’équipe qui se sent comme à la maison

Inclusivité Cela signifie que PagerDuty est un endroit où nous pouvons devenir les meilleures versions de nous-mêmes. Pensez à l'inclusion dans son sens le plus large : nous voulons que PagerDuty soit un lieu où chacun se sente comme à la maison.

Chaque membre de l’équipe, quelle que soit son ancienneté, a une voix au sein de notre équipe. Nous avons approfondi ce que signifie être inclusif, découvrant de nombreux enseignements sur la création d’une culture globale.

Par exemple, notre équipe est répartie entre San Francisco et Toronto, une situation qui a entraîné un certain nombre de défis en matière d’inclusion, ce qui nous a obligés à trouver des solutions qui nous aident tous à mieux travailler, notamment :

• Répartition équitable de la direction et des membres de l’équipe entre les deux bureaux, de sorte qu’aucun des deux emplacements ne ressemble à un « bureau satellite ».
• Nous sommes conscients de planifier des réunions pendant la pause déjeuner d'un bureau et, si nous devons le faire, nous essayons de les répartir de manière égale entre les différents sites.
• S'assurer que toutes les conversations ne se déroulent pas au même endroit lors des réunions d'équipe et faire une pause pour permettre à chaque endroit et aux personnes distantes de parler.
• Il faut mettre en place un accord explicite sur les heures de travail. Cela signifie que nous ne nous attendons pas à ce que les Torontois se joignent à une réunion pendant leur dîner simplement parce qu'ils ont trois heures d'avance.

Pour rendre nos réunions plus conviviales pour les introvertis, nous envoyons un tableau Trello plusieurs jours avant une réunion et demandons aux gens d'ajouter leurs sujets de discussion, qui sont ensuite votés démocratiquement par toute l'équipe, en Café maigre style. Lorsque nous avons remarqué que certaines réunions (y compris les rétrospectives) auraient lieu dans le couloir lors d'une « réunion après la réunion », nous avons décidé de prolonger ces réunions et de consacrer 10 minutes à la fin à une méta-discussion (par exemple, « rétro sur la rétro ») afin que tout le monde puisse participer.

De plus, pour créer une culture d'équipe saine et inclusive sur tous les sites, nous organisons des « fêtes d'équipe » mensuelles, au cours desquelles nous essayons de ne pas parler de travail. Au lieu de cela, nous rions des talents de dessin des uns et des autres tout en jouant. Gartic.io Nous regardons des films ensemble. Nous partageons des collations et prenons une boisson dans nos fûts de kombucha/bière pression (selon l'heure de la journée 😉).

Ensuite, il y a le travail en lui-même : pour éviter que certaines personnes ne se retrouvent avec des tâches moins intéressantes, notre équipe Kanban extrait les tickets du haut de la colonne À faire au lieu de sélectionner les tickets d'un projet sur lequel elle travaille déjà. Cela nous permet également de ne pas créer involontairement de silos de connaissances au sein de nos équipes.

Pour donner à l'équipe une certaine autonomie dans le choix de son ticket, nous avons créé ce que l'on appelle le Golden Ticket. À chaque cycle de réapprovisionnement, l'équipe ajoute un Golden Ticket à la colonne À faire du tableau Kanban. Il s'agit de tickets spéciaux qui permettent à un membre de l'équipe de récupérer n'importe quel ticket sur lequel il souhaite travailler dans le backlog.

Faire avancer les choses : s'appuyer sur le processus tout en restant ouvert aux améliorations de processus

L'un des défis que nous avons rencontrés avec les GSD dans notre équipe est de pousser le balancier trop loin, par exemple en rejetant trop rapidement des idées qui auraient entraîné des processus supplémentaires. Pour résoudre ce problème, nous avons créé une méthode de vérification des idées en trois étapes pour les membres de l'équipe :

1. Réfléchissez à votre idée/amélioration
2. Ayez un entretien individuel avec un autre membre de l’équipe pour examiner l’idée (points bonus si la discussion individuelle a lieu avec un détracteur potentiel)
3. Apportez votre idée à la réunion d'équipe

En suivant cette méthode, nous avons constaté qu'il est important d'être explicite sur ce dont nous avons besoin : un consensus de toute l'équipe ou simplement une majorité ? Lorsque cela a du sens, nous utilisons des sondages anonymes sur Slack pour prendre une décision concernant la mise en œuvre de l'idée. Nous avons également constaté qu'il est important de rester attentif aux nouveaux membres de l'équipe qui se joignent à nous et qu'ils n'ont peut-être pas le même contexte partagé que les autres membres de l'équipe. Lorsque cela est possible, nous essayons de mettre ces nouveaux membres de l'équipe au courant du « comment » et du « pourquoi » du fonctionnement de l'équipe.

La « sauce secrète » de notre équipe de livraison

Depuis que nous avons découvert les valeurs de notre équipe et appris à les vivre à un niveau plus profond, nous avons amélioré la majorité de nos indicateurs de santé, qui sont suivis via le processus de contrôle de santé trimestriel de l'équipe de PagerDuty Engineering. Nous avons également apporté une valeur significative à nos clients, en termes de lancement de nouvelles fonctionnalités.

Alors, quelle est notre « sauce secrète » ? Ajoutez-y une pincée de vulnérabilité en créant des espaces sûrs et en partageant nos difficultés personnelles, une pincée d'inclusion en favorisant une culture d'équipe qui se sent comme à la maison, et un soupçon de GSD en offrant le meilleur rapport qualité-prix tout en restant ouvert aux améliorations de processus.

Voilà: Prenez une dose quotidienne de cette « sauce secrète » et vous aussi, vous pourrez avoir une culture d'équipe de livraison légère en termes de processus et riche en amour.