Il y aura quatre ans demain, notre équipe sonnait la cloche pour ouvrir la Bourse de New York pour l'introduction en bourse de PagerDuty. Nous avons passé deux semaines à voyager pour rencontrer en personne des centaines d'investisseurs potentiels, nourris par un régime de Cheetos et M&M's verts , des promenades en baskets aux réunions, et se détendre avec un mauvais karaoké .

Nous avons connu une croissance à bien des égards au cours de nos quatre premières années en tant que société ouverte. Nous avons plus que doublé le nombre de clients sur la plateforme PagerDuty et presque triplé le nombre d'utilisateurs. Nous avons plus que triplé notre chiffre d'affaires de 118 millions de dollars à plus de 370 millions de dollars. Et pour le dernier exercice, nous avons atteint une rentabilité non conforme aux PCGR avec une année complète d'avance sur le plan, ce qui nous permet de fonctionner de manière autonome dans les années à venir.

Quatre ans, c'est long dans le monde du logiciel. Notre équipe compte désormais plus de 1 000 personnes. Nous sommes désormais habitués à la rigueur, à l'inspection et à la cadence qui accompagnent le fait d'être une société cotée en bourse. Nous sommes plus aguerris et un peu plus confiants dans notre expérience, mais nous réalisons maintenant que notre mission est plus importante que jamais.

L'année de notre introduction en bourse, ma fille était sur le point d'entrer au lycée. Plus tard cette année, elle sera diplômée. Et comme elle, notre équipe a apprécié l'opportunité de construire, de réussir, d'échouer, d'apprendre et de s'améliorer à chaque trimestre. Ne vous méprenez pas, nous avons encore beaucoup à découvrir comme toute entreprise en croissance, mais nous avons appris que nous pouvons tout gérer si nous restons concentrés sur nos clients, si nous nous imposons des normes élevées et si nous ne confondons pas excellence et perfection.

Quatre ans plus tard, le marché et le monde de 2023 semblent également très différents. Personne n’aurait pu prédire une pandémie mondiale, ni que notre façon de travailler changerait aussi radicalement, ni que la fonction de suppression du bruit de Zoom pour couvrir les aboiements de mon chien Maverick serait si essentielle au quotidien. Nous avons traversé des événements uniques en leur genre et la fin d’un marché haussier de dix ans, marqué par des taux d’intérêt incroyablement bas.

Aujourd’hui, lorsque mes collègues PDG et moi-même échangeons nos points de vue, nous ne parlons plus de la préparation d’une introduction en bourse. Nous abordons plutôt un éventail de sujets beaucoup plus large, allant de la gestion du bien-être et de la sécurité de nos employés aux moyens d’exploiter l’IA dans notre entreprise, en passant par la gestion d’un environnement plus volatil où la « croissance durable » et l’efficacité sont valorisées.

Voici quelques-uns de mes points forts qui ont contribué au succès de PagerDuty depuis ces jours grisants il y a quatre ans.

Le nouveau tableau de bord est l’ancien tableau de bord

Pendant plus d'une décennie, les entreprises technologiques et nos investisseurs ont optimisé et ont été récompensés pour leur forte croissance. La rentabilité était un objectif visible mais lointain lors de l'introduction en bourse. Lorsque l'économie a changé l'année dernière, la tendance a également changé. Soudain, les tubes des années 1990 ont une nouvelle résonance (au-delà des playlists de mes lycéens d'aujourd'hui). Des équipes comme la nôtre qui sont, comme le dit Alphaville dans son classique Pour toujours jeune , « Espérer le meilleur mais s’attendre au pire » démontre que vous pouvez atteindre une croissance durable et améliorez vos marges d’exploitation tout en investissant dans l’innovation que vos clients demandent et exigent.

Chez PagerDuty, nous avons atteint une rentabilité non-GAAP l'année dernière grâce à une initiative pluriannuelle. Notre directeur financier Howard Wilson et moi-même avons toujours pensé qu'il était essentiel d'être fiables et cohérents dans nos résultats, ainsi que transparents avec nos équipes sur nos finances, nos plans de croissance et nos objectifs futurs. Cette transparence a aidé nos dirigeants à anticiper et à résister aux aléas du marché. Notre cohérence a donné confiance aux investisseurs dans notre capacité à créer de la valeur sur le long terme.

Depuis plus de deux ans, nous avons constamment atteint un taux de rétention nette en dollars (DBNR) supérieur à 120 %. Nous avions un Le choix était le suivant : brûler des liquidités supplémentaires pour augmenter ce pourcentage, ou miser sur cette performance tout en développant des économies d’échelle pour équilibrer notre croissance. À l’époque, les investisseurs privilégiaient la super-croissance plutôt que l’équilibre, mais nous pensions que des marges d’exploitation positives et un flux de trésorerie disponible donneraient à terme à notre organisation une liberté opérationnelle et nous rendraient plus résilients. C’était une position quelque peu ennuyeuse à une époque marquée par une forte croissance attrayante et des offres à forte valeur ajoutée. Avec le recul, c’était la bonne décision à long terme, et elle nous a mis dans une position beaucoup plus forte en ces temps instables.

Emporter :Parfois, l'ennui est synonyme de succès, là où les tendances à la mode peuvent être difficiles à maintenir. Que ce soit dans les bons comme dans les mauvais moments économiques, la cohérence, la fiabilité, la transparence, la rentabilité et la promotion d'une culture de l'innovation ne se démodent jamais.

Il est temps pour les entreprises en croissance de former des dirigeants

Certains éléments de ce tableau de bord me sont familiers, à moi et à notre équipe de direction. En près de 30 ans de carrière, j’ai connu de nombreux cycles de marché et une grande incertitude économique. Les nouveaux managers, qui n’ont que quelques années d’expérience sur le marché, n’ont peut-être jamais travaillé dans un environnement de contraintes de trésorerie ou n’ont peut-être jamais été sollicités pour assurer la croissance sans augmenter constamment les effectifs. Alors que les taux d’intérêt augmentent et que les bilans des entreprises s’ajustent, nos entreprises doivent doter leurs dirigeants des bonnes compétences, qu’il s’agisse de donner la priorité à l’efficacité, d’adopter l’automatisation ou d’aider les employés à gérer la lassitude face à la crise de ces dernières années.

Pendant les vacances d'hiver, nous avons organisé un concours « 12 jours d'automatisation » pour identifier les domaines dans lesquels l'utilisation de la plateforme PagerDuty pourrait éliminer le travail répétitif ou automatiser les processus pour gagner du temps. Les propositions provenaient de la plupart des domaines de notre activité, allant des achats au marketing, toutes dans le but d'économiser du temps et de l'argent et de permettre à nos équipes de se concentrer sur le travail à plus forte valeur ajoutée. Ces projets nous ont aidés à construire un état d'esprit à l'échelle de l'organisation où l'optimisation est le premier réflexe, au lieu de simplement demander plus d'effectifs et de budget.

Préparer les managers à diriger dans n'importe quel environnement n'est pas seulement une stratégie de fidélisation des employés. C'est une condition préalable pour garantir la résilience opérationnelle de votre organisation. Chez PagerDuty, nous avons construit des parcours de développement qui aident nos managers à développer des compétences pratiques et exploitables pour diriger. Nous avons donné à chaque employé la possibilité de s'exprimer lorsqu'il voit des moyens d'automatiser les tâches répétitives et de minimiser la priorité des activités qui n'ajoutent pas de valeur à l'entreprise, favorisant ainsi une culture de leadership depuis n'importe quel siège de l'organisation.

Emporter : Investissez dans le développement du leadership de vos collaborateurs. Le développement des compétences n'est pas seulement un moyen de conserver le personnel. Nous devons à nos jeunes dirigeants une formation sur les compétences particulières nécessaires dans ce climat et un mentorat pour soutenir leur parcours de croissance. Envisagez une formation sur la responsabilisation, la priorisation et le leadership dans l'adversité.

La volatilité invite à l’opportunité

PagerDuty a été fondée pendant la récession de 2009. Même à ce moment là, nos cofondateurs croyaient profondément en leur capacité à résoudre un problème critique pour les développeurs qu’ils ont collectivement quitté leur emploi pour lancer notre entreprise.

J'ai géré plusieurs cycles et, même si les environnements changent, l'excellence opérationnelle au service de l'expérience client perdure toujours. En fait, cette excellence opérationnelle devient plus Les entreprises ont besoin d'aide dans les moments de perturbation. La tendance actuelle à l'efficacité signifie que les entreprises cherchent désespérément des moyens de rationaliser leurs opérations, leurs fournisseurs et leurs piles technologiques. Ce sont vos clients, et ils ont besoin de votre aide.

Parmi la clientèle de PagerDuty, les entreprises ont soif d'automatisation, d'IA et de flux de travail flexibles pour créer des opérations plus résilientes. Nous les aidons à découvrir toute la valeur que PagerDuty peut apporter. De nouvelles entreprises sont créées tout de suite qui contribueront à définir les solutions d'entreprise pour la prochaine décennie. Celles qui réussiront placeront les problèmes les plus urgents de leurs clients au centre de leurs plans. Encouragez vos équipes à s'assurer que votre entreprise respecte cette proposition de valeur.

Emporter : La valeur principale de PagerDuty est de défendre le client. Les clients doivent être votre point de mire pendant que votre organisation traverse cette tempête. Établissez des priorités en vous demandant : « Quelle est l'importance de cette initiative pour mes clients ? » Soyez intentionnel, voire maniaque, et résistez à l'envie de trop vous concentrer sur vous-même : vous en sortirez plus agile, plus souple et plus résilient.

Au moment de notre introduction en bourse, On m'a demandé comment la vision de l'entreprise changerait une fois que nous serions cotés en bourse. « Notre vision ne change pas », ai-je déclaré. « Nous avons l’intention de faire exactement ce que nous avons fait jusqu’à présent, c’est-à-dire de fournir aux entreprises la meilleure plateforme d’opérations en temps réel pour répondre aux demandes croissantes de leurs clients. »

Quatre ans plus tard, le monde a radicalement changé, mais je reste confiant dans notre approche. La mission de PagerDuty est d'aider les entreprises à révolutionner leurs opérations et à renforcer la confiance des clients en anticipant les imprévus dans un monde imprévisible. Nous y sommes parvenus en appliquant une philosophie de leadership qui nous permet de nous adapter à des environnements changeants tout en gardant nos valeurs au cœur de tout ce que nous faisons. Je suis plus optimiste que jamais quant à notre avenir, car nous continuons à défendre nos clients, à développer une plateforme qui répond à leurs besoins les plus urgents et à permettre à nos employés de se concentrer sur le travail qui compte le plus. J'encourage tous mes pairs à réfléchir à la meilleure façon de préparer leurs équipes à naviguer dans toutes les directions.