Chez PagerDuty, nos équipes d'ingénierie sont engagé dans l'Agile Les principes de développement qui privilégient l'itération rapide sur de longues périodes de conception et la communication directe entre les membres de l'équipe plutôt que des tonnes de spécifications écrites. Il existe d'innombrables articles qui dictent la manière dont les équipes Agile doivent fonctionner. Ces lignes directrices sont bonnes comme point de départ et cadre, mais elles ne prennent généralement pas en compte les besoins des équipes individuelles. Chez PagerDuty, nous reconnaissons qu'il n'existe pas d'approche universelle du développement et nous acceptons les différences.

Scrum comme cadre de travail

Pour les nouvelles équipes, nous commençons généralement par le processus Scrum. Scrum dicte certaines méthodes et rituels spécifiques que nous utilisons pour améliorer la productivité. Les nouvelles équipes ont besoin de cette structure pendant un certain temps. Par exemple, les réunions quotidiennes permettent aux coéquipiers de se rencontrer régulièrement, et ces réunions régulières encouragent l’équipe à fonctionner comme une unité plutôt que comme un groupe d’individus. Un autre exercice que nous pratiquons – la planification de sprints – permet à l’équipe de fixer des objectifs communs et d’apporter régulièrement des corrections de cap. Nous organisons également des réunions Storytime, qui permettent aux équipes de se familiariser avec le travail à venir (« stories » dans la terminologie Agile).

Mais nous considérons Scrum comme un point de départ et non comme un objectif.

Scrum Mais(t)….

Plus que tout, chez PagerDuty , nous adoptons l’idée d’amélioration continue. Cela signifie qu’une fois que les équipes se sont familiarisées avec les bases d’un environnement Agile, elles commencent généralement à enfreindre les « règles » et à apporter des changements pour s’adapter à leur propre style. Dans le monde extérieur, certaines personnes appelleront cela « Scrum But » ou « Scrum Butt » (« nous faisons du Scrum »). mais nous faisons/ne faisons pas X… ») — ce qui donne l'impression que c'est une maladie. Alors que les puristes de Scrum soutiennent que si vous ne suivez pas exactement le manifeste Agile, vous ne faites pas du tout de Scrum. Chez PagerDuty, nous reconnaissons que chaque groupe de personnes voudra travailler différemment.

L'amélioration continue plutôt que le respect des règles

En d’autres termes, chez PagerDuty, nous mettons en œuvre Scrum de la manière la plus logique pour nos équipes agiles individuelles. Nos équipes d’ingénierie organisent régulièrement des réunions rétrospectives (généralement toutes les deux semaines). La partie la plus importante de ces réunions concerne sans doute les changements que l’équipe suggère pour améliorer les processus afin de rendre l’équipe plus heureuse et plus productive. Ces changements peuvent être très simples, comme apporter de petites modifications à leur flux de travail, ou ajuster l’heure à laquelle nous nous rencontrons pour la réunion quotidienne, ou encore sauter complètement la réunion les « jours sans réunion » auto-imposés. Certaines équipes décident qu’elles travaillent principalement dans un environnement de bureau colocalisé, mais de nombreuses équipes apprécient la possibilité de travailler à domicile et, dans certains cas, la plupart des membres d’une équipe donnée travailleront à distance. Certaines équipes trouvent que les démonstrations de sprint les motivent à terminer leurs tâches de sprint, tandis que d’autres équipes décideront que rester concentré est parfois plus important pour elles que de démontrer la moitié d’une fonctionnalité. Dans certains cas, les équipes ont décidé d’abandonner complètement Scrum et sont passées de Scrum à Kanban.

L’autonomisation est la clé

Quelle que soit la nature du changement, les équipes sont habilitées à ajuster leurs processus et à déterminer ce qui fonctionne le mieux pour leurs besoins particuliers. Nos équipes n'ont pas peur d'apporter des changements à leurs processus. Si cela fonctionne, cela reste. Si cela ne fonctionne pas, nous essayons autre chose. Nous avons constaté qu'il est plus important d'adapter les processus pour répondre à des besoins et préférences spécifiques que de suivre des directives arbitraires.

Au fil du temps, nous avons constaté que chaque groupe d'individus développe son propre style de travail et que, tout comme les individus, chaque équipe est unique. Chaque équipe a ses propres forces et faiblesses, mais, plus important encore, chaque équipe est la mieux placée pour déterminer le processus qui lui convient le mieux. Si des directives standardisées peuvent être un bon point de départ, les équipes doivent être encouragées à rechercher constamment des moyens de s'améliorer et de modifier leurs processus pour être plus heureuses et, en fin de compte, plus efficaces. Les outils et les processus doivent être mis en œuvre et ajustés dans le but de responsabiliser, et non de ralentir, les personnes qui les utilisent.