Les entreprises qui ont connu une transformation numérique accélérée au cours des 18 derniers mois cherchent à comprendre comment elles peuvent améliorer leur maturité opérationnelle pour faire face à l’augmentation de la complexité. Ceci est primordial pour le succès futur d’une organisation. En fait, les recherches menées par PagerDuty avec IDG ont constaté qu’en moyenne, les organisations dotées d’une approche mature des opérations numériques sont en mesure d’atteindre les objectifs suivants :

Nous avons rencontré Kyle Duffy, vice-président du conseil en solutions chez PagerDuty, pour entendre ses observations sur la maturité opérationnelle et la manière dont les clients adoptent le modèle pour faire évoluer leur organisation.

Q: Vous devez passer beaucoup de temps à parler de la transformation numérique et de la manière dont
les leaders technologiques abordent leurs aspirations. Y a-t-il un point d'inflexion que vous avez atteint
remarqué au cours de votre carrière ?

KD: Ce que j'ai remarqué, c'est que le rythme du changement s'accélère chaque année. La dynamique du marché évolue à une vitesse incroyable, ce qui pousse les entreprises à innover, et les nouvelles technologies permettent aux organisations de suivre le rythme. Les entreprises qui prospèrent n'ont pas seulement transformé leur technologie, elles ont modernisé leur mode de fonctionnement et réinventé leur culture.

Q: PagerDuty défend la maturité des opérations numériques depuis des années. Avez-vous constaté une évolution dans la maturité numérique des organisations ces dernières années ?

KD: À l’extrémité la moins mature du spectre, nous voyons encore de nombreuses organisations qui apprennent fréquemment des problèmes de leurs clients et fonctionnent en mode réactif. Atteindre l’extrémité la plus mature du spectre reste encore difficile pour la plupart d’entre elles, et la barre ne cesse de grimper. Ce qui a changé, c’est que la différenciation des niveaux de maturité est plus fine. La résolution du problème de gestion du travail en temps réel est devenue la pierre angulaire de la capacité à assurer de manière fiable et efficace le bon fonctionnement des services numériques critiques et des expériences client.

De plus, les systèmes conçus pour les systèmes de tickets en file d'attente ralentissent simplement le flux de travail et augmentent le risque d'interruption prolongée du service. Nous avions l'habitude de parler des défis liés au volume d'événements en termes assez généraux. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises ont résolu le problème du bruit des événements et des perturbations associées aux alertes, et sont passées à l'étape suivante consistant à identifier davantage de contexte autour des événements. Par exemple, comment ces événements sont-ils liés ? Quelles sont les dépendances ? Quelle est la cause profonde ?

Q: À mesure que les dirigeants et les organisations mûrissent selon le modèle, quels sont les domaines clés de
une croissance/un changement marqué ? Sont-ils toujours embourbés dans les mêmes problèmes ?

KD: Les défis restent les mêmes. Les entreprises qui s'enlisent ont tendance à hésiter à opérer le changement le plus important, à savoir une transformation culturelle vers un modèle de propriété des services. Pour beaucoup, les changements de personnel sont en réalité plus difficiles que les changements technologiques. Mais les bénéfices sont énormes : réinventer véritablement la culture est la seule façon dont j'ai vu les entreprises accélérer l'innovation, augmenter la disponibilité et réduire les coûts en même temps.

Un autre domaine de croissance, d'un point de vue technologique, consiste à s'éloigner de la gestion des processus de réponse aux incidents dans des systèmes conçus pour le travail en file d'attente. Le monde d'aujourd'hui nécessite des systèmes conçus pour le travail en temps réel. À cet égard, PagerDuty est un acteur majeur de la transformation culturelle vers la propriété des services et de tous les avantages qui en découlent.

Q: Quelle est la partie la plus difficile pour les organisations d'améliorer leur maturité opérationnelle ?
des conseils pour faciliter cette transition ?

KD: Résistance au changement. Vous devez trouver et intégrer les personnes qui croient au changement transformationnel et qui ont le respect de l'organisation. Elles joueront un rôle important dans la conduite de votre équipe tout au long de ce parcours, qu'elles aient un titre ou non.

Q: Y a-t-il des solutions faciles à mettre en œuvre ou des conseils que vous donneriez aux organisations qui ont du mal à passer d’une approche réactive à une posture plus proactive ?

KD: Il n’est pas nécessaire de tout faire en même temps. Le changement doit être progressif. Par exemple, lorsque vous mettez des personnes d’astreinte pour la première fois dans le cadre d’un passage à un modèle de propriété de service, commencez par les mettre d’astreinte uniquement pendant les heures ouvrables afin qu’elles ne se sentent pas comme un fardeau. Les équipes se rendent souvent compte que cela améliore réellement leur qualité de vie, ce qui les rend beaucoup plus enthousiastes à l’idée d’être d’astreinte en dehors des heures de travail. Vous devez également vous concentrer en premier lieu sur le petit sous-ensemble d’applications et d’équipes qui font bouger les choses pour l’entreprise. Vous ne pouvez pas vous permettre de les laisser évoluer lentement, alors concentrez votre énergie sur ce point.

En d’autres termes, les statistiques et les données sur les incidents passés et les modèles de réponse des praticiens alimentés en continu dans un modèle d’IA peuvent nous aider à formuler des hypothèses en toute confiance si elles sont étroitement liées à des incidents passés.

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